Durante várias décadas, a globalização assentou numa ideia simples: quanto maior a abertura das economias, mais eficiente seria a utilização dos recursos, menores os custos e maiores as oportunidades para empresas e consumidores. As cadeias de valor alongaram-se, a produção fragmentou-se por vários continentes e as empresas escolheram fornecedores e localizações sobretudo em função da eficiência, dos custos e das oportunidades de mercado. Hoje, este paradigma está a mudar. O comércio internacional está a tornar-se mais geopolítico, dimensão esta que passa a ser central na economia internacional. A pandemia, a guerra na Ucrânia, as perturbações nas grandes rotas comerciais e as guerras tarifárias mostraram às empresas que a geopolítica deixou de ser apenas o cenário em que desenvolvem a sua atividade.
Tornou-se uma variável do próprio modelo de negócio. Por exemplo, que as crises afetam cadeias de abastecimento, provocam escassez e sobrecustos e como as sanções podem fechar ou restringir o acesso a mercados. Estamos, assim, perante uma progressiva geoeconomização da atividade empresarial: tarifas, sanções, investimentos, matérias-primas, tecnologia, propriedade intelectual e acesso aos mercados são simultaneamente instrumentos económicos e de poder. Daí o termo “arsenalização” da economia: diferentes dimensões da atividade empresarial podem ser utilizadas pelos Estados para reforçar as suas posições ou enfraquecer concorrentes. Neste contexto, a tradicional procura de eficiência começa a ter de coexistir com outra prioridade: a resiliência. O fornecedor mais barato pode não ser o mais seguro; a concentração da produção num único país reduz custos, mas aumenta vulnerabilidades; e o mercado mais atrativo pode transformar-se rapidamente num risco se ficar sujeito a sanções, barreiras alfandegárias ou tensões políticas. Já não basta saber quanto custa produzir ou transportar. É necessário perceber de quem dependemos e quais os riscos associados a essa dependência. Não estamos necessariamente perante uma desglobalização, mas sim uma globalização mais fragmentada, regionalizada e seletiva, onde eficiência económica, autonomia estratégica e segurança se tornam crescentemente interdependentes.
A resposta não poderá ser a autarcia, mas antes a diversificação de fornecedores e mercados, a identificação das dependências críticas e uma melhor capacidade de antecipar riscos. Cartografar as cadeias de valor estratégicas, avaliar a sua criticidade e definir mecanismos para reduzir vulnerabilidades, poderão ser orientações importantes numa gestão de riscos. Para Portugal, este novo contexto representa um desafio particularmente importante. Numa economia aberta e com numerosas empresas orientadas para mercados externos, internacionalizar deixa de significar apenas procurar clientes, parceiros e custos competitivos. As empresas terão também de incorporar o risco geopolítico nas suas decisões, diversificar geografias, conhecer melhor as cadeias de fornecedores e reduzir dependências excessivas. Simultaneamente, esta transformação pode criar oportunidades. Num mundo em que as empresas procuram cadeias de valor mais resilientes, fornecedores alternativos e parceiros inseridos em espaços economicamente estáveis, Portugal pode procurar valorizar a sua integração europeia, a sua vocação atlântica e as relações económicas construídas com diferentes geografias. Em síntese, num mundo fraturado, competir internacionalmente já não significa apenas encontrar os melhores mercados e os menores custos. Significa também saber escolher as dependências, antecipar riscos e transformar a resiliência numa vantagem competitiva.
